Preguntas frecuentes sobre el desarrollo de servicios

Las empresas privadas llevan siglos prestando diversos tipos de transporte «público» (o de servicio general) en Estados Unidos. Ha habido numerosos operadores de servicios tirados por caballos y de transporte acuático. Los que nos resultan más familiares son los tranvías eléctricos, que surgieron a finales del siglo XIX y que fueron sustituidos en su mayoría por autobuses a mediados del siglo XX. Durante muchos años, el transporte público solía estar gestionado por empresas eléctricas o ferroviarias y regulado por los ayuntamientos y las comisiones estatales de servicios públicos. En la década de 1910, los gobiernos de todos los niveles pusieron en marcha programas de construcción de carreteras financiados con fondos públicos y, en la década de 1920, se generalizó el uso del automóvil fabricado en serie. Salvo durante la Segunda Guerra Mundial, esto provocó un prolongado descenso de la cuota de mercado del transporte público en el sector de los desplazamientos. En la década de 1960, los operadores de transporte público ya no podían obtener beneficios ni justificar su inversión en este sector, por lo que solicitaron subvenciones o cesaron sus operaciones.

Las ciudades o regiones enteras se enfrentaron a este dilema y, en muchos casos, comenzaron a subvencionar y, posteriormente, a adquirir empresas privadas de transporte público. Implícitamente, la respuesta fue «sí». Se aducen razones muy debatidas: ahorrar energía; reducir la contaminación; facilitar la movilidad —especialmente para las personas con bajos ingresos, los trabajadores, las personas mayores, etc.—; mejorar la calidad de vida —por ejemplo, en lo relativo a los tiempos de desplazamiento y la expansión urbana desordenada—; la seguridad pública; y el fomento del desarrollo económico (atracción de inversión privada). Algunas ciudades más pequeñas intentaron prescindir del transporte público y acabaron comprobando, a través de los costes de los servicios sociales y las pérdidas empresariales, que todas las razones debatidas son motivos de preocupación válidos.

La economía nos proporciona los medios de análisis dentro del contexto social. Los bienes y servicios públicos se definen como aquellos que aportan a la sociedad beneficios superiores a sus costes, pero que no generan necesariamente beneficios económicos. Los economistas han estudiado este tema en profundidad, incluido el transporte público. Los elementos fundamentales son el coste, la demanda y el precio. Las personas toman decisiones sobre sus desplazamientos (al igual que lo hacen con cualquier compra) basándose en el valor percibido más que en el precio real. El transporte público tiene un precio (o tarifa), pero, de media, es inferior al coste del trayecto. Solo las personas que valoran el viaje en transporte público lo utilizarán (la demanda), pero, para una tarifa determinada, esto significa que muchas valorarán el viaje más de lo que pagan por él. En conjunto, los economistas denominan a este valor «excedente del consumidor» y han constatado que, en el caso del transporte público, este excede el coste total. Por lo tanto, el transporte público puede considerarse un servicio público y los ayuntamientos pueden, con toda legitimidad, tomar decisiones sobre las inversiones en transporte público — independientemente del motivo que se debata.

Hoy en día no existen servicios de transporte metropolitano sin subvencionar en Norteamérica. Sí hay servicios de transporte gestionados por el sector privado dirigidos a mercados muy específicos. Por ejemplo, New Jersey Transit presta servicio en todo el estado, incluidas las localidades costeras; sin embargo, hay minibuses privados que prestan servicio a lo largo de la zona de complejos turísticos con casinos de Atlantic City. Las grandes empresas de zonas aisladas del oeste contratan servicios de autobús para atraer a trabajadores. Se pueden encontrar ejemplos de ello en los sectores del esquí y del juego de Colorado. La línea BRT Transmilenio de Bogotá, en Colombia, es un ejemplo de servicio autosuficiente.

El Gobierno federal y la mayoría de los gobiernos estatales gravan la gasolina y el gasóleo y destinan esos ingresos a «fondos fiduciarios» con el único fin de financiar la construcción y el mantenimiento de las autopistas. Este impuesto se denomina a menudo «tasa de usuario» de las carreteras. Además, algunas carreteras se financian directamente mediante bonos que se amortizan con los peajes que se cobran a los vehículos que las utilizan. Por lo tanto, hay quien afirma que las autopistas no están subvencionadas. Sin embargo, muchas mejoras viarias a nivel estatal y local se financian mediante impuestos sobre la propiedad o sobre las ventas. Además, los economistas identifican numerosas subvenciones indirectas, como los costes de la vigilancia del tráfico, el aumento de los costes de los seguros y de la asistencia médica, o la pérdida de ingresos por impuestos sobre la propiedad cuando se amplían los derechos de paso.

La inversión en transporte público y el desarrollo de los servicios nos obligan a plantearnos varias preguntas: ¿Cuáles son los mercados o la demanda? ¿Debería prestarse el servicio? En caso afirmativo, ¿en qué medida? ¿Qué tipo de servicio debería prestarse? En el caso de RTD, el enfoque general consiste en: desarrollar una gama de servicios adaptados a diversos mercados; conectar todos los servicios entre sí para dar respuesta a los patrones de desplazamiento dispersos actuales; y ajustar el nivel de servicio a la demanda, mejorando así el rendimiento y la sostenibilidad.

Los elementos esenciales de cualquier medición del rendimiento son los objetivos, los indicadores y el análisis. Para ilustrarlo, resulta sencillo recurrir a una analogía con una empresa privada:

La empresa privada

• Maximizar los beneficios
• Sujeto al importe máximo de inversión disponible
• Indicador: beneficio por unidad

La empresa de transporte público

• Aumentar al máximo el número de pasajeros
• Sujeto al importe máximo de subvención disponible (presupuesto)
• Medida: subvención por pasajero

En el sector público, el término «rendimiento» se utiliza a menudo de forma intercambiable con «eficacia» y «eficiencia». La eficacia mide el logro del objetivo o la subvención por pasajero. La eficiencia, o productividad, mide la relación entre lo que se obtiene y lo que se invierte en el servicio. ¿Cómo puedo saber si RTD funciona de manera eficiente? Una medida muy habitual de la productividad del servicio de transporte público es el número de embarques por hora, lo que también ayuda a distinguir cada tipo de servicio. Un gráfico bidimensional de estas medidas ofrece un análisis comparativo práctico de todos los tipos de servicios de RTD e ilustra el rendimiento relativo entre ellos. Cuando se aplican normas y directrices, se pueden emitir juicios absolutos sobre el rendimiento.

Echa un vistazo al Cuadro de familias de servicios, que representa la media de todas las rutas dentro de cada tipo (o clase) de servicio. La eficacia (subvención por pasajero que embarca) se representa en el eje vertical y la productividad (embarcamientos por hora) en el eje horizontal. Dado que es mejor que la subvención sea menor y que haya más embarcamientos, los servicios situados en la parte superior y derecha del gráfico son los que presentan un mejor rendimiento. El «Mall Shuttle» es, con diferencia, el que mejor rendimiento ofrece —incluso sin tarifa— debido a su elevado número de usuarios y a su servicio en un entorno densamente poblado (además de realizar numerosas conexiones). En un distante, pero claro, segundo puesto se encuentra el LRT, que opera en corredores relativamente densos y resulta muy atractivo por su servicio fiable y rápido. Access-a-Ride y FlexRide son servicios adaptados a la demanda que se sitúan en el extremo inferior del espectro de rendimiento. Access-a-Ride cumple los requisitos federales que respaldan las disposiciones de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades. FlexRide está diseñado para dar servicio de la forma más eficiente a nuestras zonas con menor demanda. Tenga en cuenta que se trata de comparaciones de rendimiento realmente equivalentes: se incluyen todos los ingresos por tarifas, los embarques y los costes —tanto operativos como de capital amortizado—.

Podemos evaluar rutas concretas, tramos de ruta e incluso periodos de tiempo utilizando estos mismos indicadores. Echa un vistazo al gráfico de Servicios Comunitarios, que ilustra cada ruta CBD (con al menos una parada final en el centro), Urbana (sin parada final en el centro, pero en el núcleo del área metropolitana), Suburbana (fuera del núcleo del área metropolitana) y FlexRide. (Disponemos de gráficos que abarcan todos los tipos de servicios).

Es fácil ver cómo se comportan las distintas rutas de cada tipo de servicio en relación unas con otras. También hemos representado los estándares y directrices de servicio de RTD para ayudar a evaluar el rendimiento. Cada rectángulo etiquetado por tipo de servicio representa el ámbito de las rutas que cumplen o superan los requisitos mínimos de rendimiento para ese tipo de servicio. Los mínimos se definen estadísticamente de modo que representen las rutas que alcanzan o superan el 10 % del rendimiento de todas las rutas de cada categoría. Por lo tanto, este es un caso en el que no es bueno «salirse de la norma». Ahora puedes ver las rutas que no cumplen los estándares mínimos para su tipo de servicio.

Las líneas con un rendimiento mínimo reciben una frecuencia de servicio mínima, normalmente cada 30 minutos en horas punta y cada 60 minutos fuera de ellas. El gráfico también muestra las directrices para las líneas en las que el número de pasajeros supera significativamente el mínimo y la demanda justifica un servicio más frecuente. La línea vertical punteada de color naranja, situada en 25 embarques por hora, representa la productividad mínima habitual que debe tener una ruta para justificar una frecuencia de 15 minutos, y la línea vertical punteada de color verde, situada en 40 embarques por hora, representa la productividad mínima habitual para una frecuencia de 10 minutos. Se puede observar que las rutas de diferentes categorías justifican distintos niveles de servicio.

Para más información, consulta la página de RTD Normas de servicio (PDF).

Las rutas que no cumplan las normas y directrices mínimas deberán modificarse o promocionarse de alguna forma para que cumplan los requisitos. Aquellas que no puedan adaptarse a dichos requisitos están sujetas a cancelación. Este proceso de evaluación, modificación y promoción es cíclico y continuo. A continuación se presentan algunos ejemplos recientes:

• El Línea 160: Circulador de Brighton Ofrecía un servicio de transporte local en Brighton cada 60 minutos, de 7:00 a 18:00, solo entre semana. El recorrido se diseñó para conectar todos los colegios importantes, los centros para personas mayores y las zonas comerciales de Brighton. El servicio comenzó en enero de 1999 y registró 0,76 embarques por hora, con una subvención de 105 dólares por embarque. Debido a sus malos resultados y a su escaso potencial de mejora, la RTD estudió formas alternativas de satisfacer la demanda; así, se propuso el servicio FlexRide para sustituir a la ruta 160. El nuevo FlexRide, en 2001, registraba 5,1 subidas por hora y un subsidio de 11,26 dólares por subida. El servicio sustitutivo funciona mucho mejor, transporta a más personas con los mismos recursos y cumple los estándares mínimos para esta categoría de servicio. Este es un ejemplo de cómo proporcionar prestación alternativa de servicios, pasando de una clase a otra para mejorar el rendimiento y la sostenibilidad.
• En 2001 Coliseo de la Ruta 47 Funcionaba a un ritmo de 8,0 subidas por hora y con una subvención de 11,79 dólares por subida, cifras muy por debajo de los estándares mínimos para la clase «Urbana» desde su puesta en marcha en enero de 1998. Los residentes, los usuarios, los representantes de la comunidad y la RTD promovieron ampliamente la línea y realizaron otros cambios, pero el número de usuarios no aumentó. Se propuso su supresión en enero de 2002 y en septiembre de 2002. En aquel momento, la Junta de la RTD decidió mantener la ruta teniendo en cuenta las necesidades especiales de la comunidad y de algunos de los usuarios. Ahora existe una propuesta para ofrecer un costes compartidos alternativos servicio, un programa comunitario menos completo y que supone una fracción del coste.
• Rendimiento en Línea 475X Ken Caryl/Arapahoe era una de las peores rutas de Express, con una subvención de 33,60 dólares por viaje y 10,5 viajes por hora en 2001. La ruta se suspendió en mayo de 2002 y dos servicios de transporte compartido se crearon con éxito como sustitutos de varios de los jinetes.
• Líneas 8X — North Huron Express y 12X — North Washington Express Fueron algunos de los primeros servicios exprés de la RTD, creados en la década de 1970 desde Northglenn y Thornton. A principios de la década de 1980, eran las dos líneas exprés con mayor número de usuarios de la red. Sin embargo, cuando se construyeron los aparcamientos disuasorios de Wagon Road y Thornton Park-n-Rides, hacia 1980, la nueva línea 120X comenzó a restarles usuarios. En 2001 Línea 120X había aumentado hasta alcanzar los 3.900 pasajeros entre semana en 142 viajes. Las líneas 8X y 12X habían descendido cada una a unos 60 pasajeros en 6 viajes, y en algunos viajes concretos se observaron tan solo 4 o 5 pasajeros. Línea 122X Se creó en 2001 para ayudar a descongestionar la línea 120X. Actualmente, el número de pasajeros asciende a 1.000 al día, repartidos en 20 viajes. Las líneas 8X y 12X dejaron de prestarse en mayo de 2003.
• El Tranvía «Cultural Connection» (CCT) Se puso en marcha en 1992 como una forma de que los turistas y visitantes pudieran acceder a las atracciones culturales y de otro tipo de Denver. A lo largo de los años, se modificaron las tarifas, las rutas y los horarios para atraer a los usuarios y mejorar el servicio. Aunque el CCT resulta valioso para el turismo de Denver, la RTD también reconoció que requiere estrategias de venta y promoción especializadas dirigidas a mercados muy específicos, muy diferentes de aquellos a los que la RTD suele prestar servicio como agencia regional de transporte público. Por ello, en el año 2000, la RTD solicitó propuestas a proveedores privados, con mayor experiencia en este tipo de servicio, con el fin de aumentar el número de usuarios y mejorar el rendimiento. En mayo de 2001, el CCT se adjudicó a Grey Lines, Inc. con el objetivo de eliminar gradualmente la subvención de la RTD en un plazo de tres años. En 2002, el CCT contaba con una subvención de 21,77 dólares por embarque. Debido a las limitaciones presupuestarias, en mayo de 2003 se propuso suprimir el CCT como parte de otras reducciones de servicio; sin embargo, Grey Lines aceptó hacerse cargo del servicio sin la subvención de la RTD (excepto por el uso gratuito del tranvía). Este es un ejemplo de cómo primero se contrata el servicio y luego privatización.
• El tramo de SkyRide Ruta AS — DIA/Stapleton/Ward Road El tramo de Ward Rd a Stapleton registraba un número de pasajeros muy bajo: en 2002, 1,94 pasajeros por viaje, con un coste de 15,70 dólares por pasajero. El nivel de servicio exigido por SkyRide requiere un mínimo de 15,6 pasajeros por trayecto, con una subvención máxima por pasajero de 4,08 dólares. Se llevó a cabo una amplia campaña de marketing en este tramo de la ruta para aumentar el número de pasajeros y alcanzar el nivel mínimo exigido por SkyRide de 7,8 pasajeros por trayecto. El número de pasajeros durante la campaña aumentó hasta los 3,2 por trayecto, pero descendió una vez caducados los vales de viaje gratuito. Este tramo se suspendió en mayo de 2003 y constituye un ejemplo de modificación de un segmento de ruta en función del rendimiento.
  A medida que avanzaban la promoción y el análisis mencionados anteriormente, la comunidad de Arvada comenzó a preocuparse por la continuidad del servicio. Se creó una empresa sin ánimo de lucro, Ride Provide, para gestionar un servicio directo desde Arvada al Aeropuerto Internacional de Denver (DIA), denominado el A-Line. El primer año, a partir de mayo de 2003, RTD aportó 100 000 dólares, y el Ayuntamiento de Arvada y la Autoridad de Renovación Urbana de Arvada, 25 000 dólares cada uno, en concepto de subvenciones iniciales. Este es un ejemplo de un costes compartidos entre el sector público y el privado experimento de colaboración.
• El Rutas «Leap», «Bound» y «Jump» Se crearon para formar parte de la red comunitaria de alta frecuencia de la ciudad de Boulder, con el fin de complementar las rutas «Hop» y «Skip». Para estas rutas, se adquirieron autobuses con una pintura especial, se modificaron las rutas existentes y se mejoró la frecuencia del servicio a cada 10 minutos, en el marco de un experimento de dos años que comenzó en enero de 2001 con el fin de determinar el efecto sobre el número de pasajeros y la productividad. Dado que el Salto Anteriormente era un servicio que solo funcionaba en horas punta; tanto el horario de servicio como el número de pasajeros aumentaron en porcentajes muy elevados; sin embargo, la productividad descendió de 23,8 embarques por hora a 9,8, muy por debajo de los estándares de 40 para una frecuencia de 10 minutos o de 25 para una frecuencia de 15 minutos. En enero de 2003, el Leap pasó a tener una frecuencia de 30 minutos. El Encuadernado se creó, en parte, a raíz de la reestructuración de la línea 209. Tanto el horario de servicio como el número de pasajeros aumentaron considerablemente en la línea combinada Bound/209; sin embargo, la productividad se mantuvo prácticamente igual, descendiendo de 29,1 subidas por hora a 26,8. La Ir a Se sustituyó el servicio de la línea 207 y aumentaron tanto el horario de servicio como el número de pasajeros; sin embargo, la productividad descendió de 26,1 a 21,6 subidas por hora. La RTD recomendó que la frecuencia se redujera a cada 15 minutos durante las horas punta (y a cada 30 minutos fuera de las horas punta) tanto para el «Jump» como para el «Bound», tal y como establecen las normas. En cambio, el Ayuntamiento optó por sufragar la diferencia de coste que supone operar con una frecuencia de 15 minutos en lugar de una de 10 minutos. Este es un ejemplo de reparto de costes, en la que una ciudad u otra entidad puede pagar por servicios que superen el nivel justificado por las normas de servicio de RTD, sin que ello tenga un impacto negativo en los recursos asignados en todo el Distrito.

La eficiencia mide la relación entre lo que se obtiene y lo que se invierte; por lo tanto, RTD puede intentar conseguir más usuarios o ingresos con el mismo nivel de inversión, o bien utilizar menos recursos y dinero para obtener el mismo resultado. Cualquiera de estas dos opciones supone una tarea sin fin para RTD, y las sugerencias para lograrlo son infinitas. RTD participa en intercambios nacionales de información sobre transporte público y fomenta las ideas internas para mejorar la eficiencia. A continuación se presentan algunos ejemplos de medidas de eficiencia relacionadas con el desarrollo de servicios y el marketing.

• Usos de la I+D autobuses articulados (63 plazas, frente a las 43 de un autobús estándar) en líneas con picos de demanda muy elevados, en las que la alternativa de aumentar la frecuencia resultaría más costosa y no aportaría una mayor comodidad a los usuarios. Entre los ejemplos se incluyen las líneas 15L, 16L, 83L, 86X, 90X y 120X. Al observar los gráficos de rendimiento, se aprecia que estas líneas se encuentran entre las más productivas de todo el sistema. A modo de ejemplo del ahorro que supone el uso de este tipo de vehículos, la línea 15Ltd opera cada 7,5 minutos durante la hora punta de la mañana, con 63 asientos por autobús. Esto se traduce en una capacidad en hora punta de 504 pasajeros sentados. Si se utilizaran autobuses estándar de 40' con 43 asientos, se necesitarían 12 viajes para ofrecer la misma capacidad que 8 autobuses articulados. Teniendo en cuenta los viajes de ida y vuelta, el uso de autobuses articulados podría suponer un ahorro de hasta 10 autobuses en hora punta solo en la línea 15Ltd.
• Un Carril HOV o adelantamiento en la cola permite a los autobuses evitar los atascos y ahorrar tiempo; de este modo, el servicio resulta más atractivo para los usuarios y, al mismo tiempo, se consumen menos recursos. Algunos ejemplos son los carriles HOV «Downtown Express» de la US 36 y la I-25 norte, los carriles bus de Lincoln y Broadway entre Ohio Avenue y la estación Civic Center, el acceso prioritario en Lincoln y la 13.ª Avenida, y las señales de «Solo giro a la derecha —excepto autobuses» que se utilizan para dar prioridad a los autobuses de RTD en numerosas jurisdicciones.
  Los carriles HOV de la US 36 suponen un ahorro de más de seis minutos por trayecto de autobús. Dado que hay programados más de 300 trayectos de autobús al día laborable que utilizan estos carriles, el ahorro de tiempo para los autobuses supera las 30 horas diarias. Dado que la mayor parte del ahorro se produce entre semana, esto equivale a 260 días × 30 horas, ¡o sea, 7.800 horas de autobús al año! Los carriles bus de Lincoln y Broadway ahorran tres minutos por trayecto de autobús y, con aproximadamente 540 trayectos diarios que utilizan estos carriles, esto supone un ahorro de 27 horas cada día laborable. Las 27 horas multiplicadas por 260 días laborables equivalen a 7.020 horas al año. El semáforo con prioridad de paso en la calle Lincoln y la 13.ª Avenida solo ahorra unos segundos y es probable que solo la mitad de los 290 viajes diarios puedan aprovechar realmente la luz verde anticipada (ya que los autobuses llegan de forma aleatoria). Sin embargo, la reducción de la congestión en la hora punta de la mañana y la facilidad de funcionamiento para los servicios de autobús locales, exprés y regionales de la RTD es considerable, ya que antes todos estos autobuses tenían que abrirse paso con dificultad por los carriles de giro a la izquierda de Lincoln Street para incorporarse a Colfax o a la 16.ª Avenida.
  El uso de señales de «Solo giro a la derecha – Excepto autobuses» ha ido en aumento en todo el distrito, ya que el personal de la RTD ha colaborado con los ayuntamientos para conseguir su aceptación. Ahora, varias jurisdicciones colocan habitualmente estas señales en el lado más cercano de las intersecciones que cuentan con paradas de autobús en el lado más alejado. De este modo, los conductores de autobús de la RTD pueden utilizar legalmente el carril de giro a la derecha —que en muchos casos tiene un tráfico fluido— y situarse al principio de la cola para acceder a la parada de autobús situada en el lado opuesto. Estas numerosas señales contribuyen a reducir los tiempos de recorrido de los autobuses y a mejorar la eficiencia en la gestión de los pasajeros.
• RTD promueve rutas concretas mediante el envío de correo directo para aumentar el número de pasajeros. En primer lugar, recopilamos listas basadas normalmente en un radio de ½ milla alrededor de la ruta, ya sea a lo largo de toda la ruta o solo en el tramo que se va a promocionar. El envío incluye una encuesta de dos preguntas que se invita al destinatario a completar y devolver a cambio de cinco vales de viaje gratis. Nuestra tasa media de respuesta es del 6-8 por ciento y la tasa media de canje de cupones ronda el 15 %. El aumento medio del número de pasajeros, en el conjunto de las rutas promocionadas, es de aproximadamente el 16 por ciento.

El principal gasto en la explotación de un autobús es el conductor (alrededor del 52 %). La diferencia en el consumo de combustible (aproximadamente el 5 % del coste) es de 5,6 millas por galón para un autobús de 30', 4,5 mpg para uno de 40' y 3,6 mpg para un autobús articulado de 60'. Siempre que es posible, RTD utiliza el autobús del tamaño adecuado; sin embargo, el tiempo que se tarda en meter y sacar los autobuses del garaje a menudo compensa con creces otros factores de coste.

Esta es, sin duda, una pregunta complicada. ¿Por qué solo ves tres de las veinte cajas en funcionamiento en el supermercado de tu barrio? ¿Por qué hay carriles vacíos en la carretera? ¿Por qué los aviones van medio vacíos? RTD, al igual que otras empresas de servicios, necesita equilibrar la oferta y la demanda a lo largo de los meses (en el caso de los colegios), los días (por ejemplo, el fin de semana), las horas (por ejemplo, las horas punta y la dirección de mayor tráfico) e incluso la ubicación (por ejemplo, el centro y las afueras). Los servicios de autobús deben tener continuidad en su prestación, por ejemplo, en lo que respecta a los turnos de los conductores, la utilización de los vehículos, la disponibilidad del servicio y el diseño de las rutas. Tener en cuenta todos estos factores da lugar a lo que se ve en la calle: un autobús que sale prácticamente vacío, pero que va abarrotado a la vuelta por la mañana; pocos pasajeros al final de una ruta, pero atascos a mitad de camino en la arteria principal; pocos pasajeros por la tarde, pero algunos trayectos necesarios para cubrir los turnos de noche y a quienes «se quedan hasta tarde».

Hoy en día, el empleo 24 horas al día, 7 días a la semana, es cada vez más habitual. Según la Encuesta de Satisfacción del Cliente de RTD de 2001, observamos que la disponibilidad del servicio nocturno obtuvo una puntuación de 3,4 sobre 5 y la del servicio de fin de semana, de 3,1, lo que las sitúa en el primer y cuarto peor puesto, respectivamente, de entre todos los aspectos evaluados. Estas puntuaciones coinciden con las de los aspectos del servicio que más necesitan mejorar.

El servicio nocturno se define con bastante facilidad y es casi universal en nuestro sector. La demanda y los niveles de servicio descienden hasta el nivel del mediodía alrededor de las 19:00 h. Las rutas con mayor afluencia registran un nuevo descenso sustancial alrededor de las 21:30 h, y las rutas troncales principales, de nuevo, alrededor de la medianoche. El servicio de autobús en las zonas suburbanas se utiliza poco después de las 19:00 h. Las excepciones a estas observaciones se deben casi siempre a la presencia de un importante centro de actividad, como un centro comercial regional o el Aeropuerto Internacional de Denver (DIA). En general, los sábados representan aproximadamente el 50 % de las horas de servicio de los vehículos y del número de pasajeros de los días laborables; los domingos, alrededor del 40 % de las horas y el 30 % del número de pasajeros.

Basándose en estos datos empíricos y en sus normas de servicio, RTD puede ajustar los niveles de servicio en función del número de pasajeros y otros factores.

• En general, un rendimiento mínimo se traduce en un servicio mínimo.
• Cuando el rendimiento de una ruta es muy inferior al mínimo (el 10 % de la media de la clase), normalmente solo cabe plantearse la suspensión total del servicio o buscar otra alternativa.
• Las líneas tendrán una frecuencia de servicio diferente según la hora del día y los tramos de la ruta, en función del número de pasajeros.
• Las zonas suburbanas o la periferia urbana son las más adecuadas para servicios alternativos, como FlexRide, en lugar del autobús convencional.
• Cuando hay más de una ruta en una zona con malos resultados o cerca de ella, lo habitual es recomendar una reestructuración de las rutas.
• Una zona en transición —ya sea por una disminución o un aumento de la población o de la base de empleo— supone una oportunidad para la reevaluación y el cambio.

Circunstancias especiales, como los usuarios con bajos ingresos o con necesidades especiales, los principales centros de actividad o los problemas de aparcamiento, contribuyen a que el servicio sea más sostenible.

Se ha dicho que la política es el arte de asignar recursos limitados a demandas contrapuestas. Sin duda, la equidad es una cuestión de política pública, pero también podemos basarnos en hechos y análisis para orientar las decisiones. La cuestión de la equidad suele girar en torno a la percepción que tiene cada uno de recibir lo que le corresponde o de lo que se merece. A veces esto se interpreta como una cuestión de recuperar lo que se ha aportado, por ejemplo, dólares de servicio frente a dólares de impuestos (parte justa). Otras veces se interpreta como obtener el máximo valor por los recursos invertidos, por ejemplo, el mayor número de usuarios por cada dólar público (lo que se merece). Ayudamos a conciliar estas perspectivas con los siguientes enfoques.

RTD reconoce explícitamente que un único tipo de servicio no puede satisfacer todas las expectativas de un distrito tan diverso. Por eso, RTD cuenta con una «familia de servicios» compuesta por sus diferentes clases de servicio, cada una de las cuales tiene sus propios estándares mínimos. No obstante, este conjunto de estándares de rendimiento se aplica en todo el distrito para garantizar una evaluación equitativa de cada ruta o servicio, es decir, cómo se clasifica cada uno en relación con los demás y con los estándares de su propia clase. Cuando las opciones se clasifican según su eficacia y eficiencia, esto ayuda a los responsables políticos a tomar decisiones basadas en el valor. Las rutas que ocupan los últimos puestos son las que se someten a un mayor escrutinio a la hora de decidir su inclusión en el presupuesto.

La ausencia de servicio siempre es una alternativa a un servicio con un rendimiento muy deficiente. Otras alternativas pueden ser menos costosas, pero algo inferiores; por ejemplo, una ruta paralela más alejada, un trayecto que requiera un transbordo o un servicio menos frecuente. Una alternativa podría mejorar el rendimiento, como ocurre en Brighton. A veces, una alternativa es algo completamente diferente, como un servicio compartido en furgoneta o un servicio sin ánimo de lucro. RTD cuenta con una «Familia de Servicios» porque los responsables de la toma de decisiones quieren disponer de opciones que considerar a la hora de evaluar una solicitud o recomendación concreta.

¿Cuál es el tipo y el nivel de servicio adecuados para cada comunidad? Las ciudades han preguntado a la RTD de cuántos ingresos por impuesto sobre las ventas se beneficia la RTD gracias a sus empresas y cuál es el coste de los servicios de transporte público que operan dentro de las ciudades, con el fin de determinar si están recibiendo un trato justo. Sin embargo, la RTD es un mosaico de ciudades, condados y distritos especiales (por ejemplo, los distritos metropolitanos o los distritos de los directores de la RTD); de hecho, hay unas cuarenta ciudades, ocho condados y quince distritos de los directores en el distrito de la RTD. Al mismo tiempo, las líneas de autobús y de tren atraviesan múltiples jurisdicciones, algunas de ellas más de una vez. En una estación de tren (Oxford), las escaleras que llevan al andén se encuentran en una ciudad y la acera que conduce a ellas, en otra. ¿Cómo se divide esto? ¿Cómo se decide quién se beneficia de cada servicio? Las dificultades inherentes a estas cuestiones son precisamente las razones por las que las áreas metropolitanas han creado distritos de transporte regional en todo Estados Unidos para gestionar los servicios de transporte público. En el caso del transporte público, los beneficios y los costes traspasan las fronteras físicas y el todo es mayor que la suma de sus partes.

RTD no diseña las rutas teniendo en cuenta los límites municipales específicos ni la recaudación del impuesto sobre las ventas. Los hábitos de desplazamiento de nuestros clientes rara vez, por no decir nunca, tienen en cuenta estas cuestiones de límites territoriales; y un proceso de desarrollo de servicios que lo hiciera tampoco sería capaz de adaptar adecuadamente nuestros servicios a los mercados. Tanto los clientes como las personas que no utilizan el transporte público y las partes interesadas se encuentran a ambos lados de esta cuestión, y a menudo tienen que cambiar de bando a medida que cambian sus circunstancias personales.

Para mantener su credibilidad ante sus clientes, todos los residentes que pagan impuestos y las partes interesadas, RTD aplica el mismo sistema de medición del rendimiento en todo el distrito con el fin de garantizar un trato equitativo a todas las comunidades, mercados o solicitudes. (Además, la aplicación del Título VI de la Ley de Derechos Civiles por parte del Departamento de Transporte federal (DOT) exige que las prestaciones y los servicios se distribuyan de forma equitativa, sin distinción de raza, color u origen nacional). La credibilidad se ve mermada por la percepción de que algunas comunidades reciben una atención especial o un trato preferencial. Sin embargo, una gran agencia gubernamental también debe ser flexible. Al igual que cualquier empresa de éxito, RTD debe ser capaz de probar cosas nuevas y adaptarse a los deseos de cada comunidad.

Para ello, RTD ha desarrollado un política de reparto de costes. Esta política permite el uso de ingresos y otros fondos —como subvenciones estatales o federales, aportaciones de empresas privadas o de las administraciones locales— para financiar los servicios de transporte público. Entre los factores que se tienen en cuenta a la hora de poner en marcha un servicio de coste compartido se incluyen: la viabilidad financiera; el nivel de apoyo financiero por parte de las administraciones locales, los empleadores privados o las empresas; el respaldo de la comunidad al servicio; y el número de usuarios y el rendimiento. Si el servicio de costes compartidos cumple las normas y directrices de servicio de la RTD durante el periodo de prueba (normalmente dos años), la RTD considera ampliar su participación en el coste neto. De no ser así, la participación financiera de la RTD puede reducirse o cesar, o bien uno de los socios puede optar por financiarlo. Esta política ha sentado las bases para una serie de colaboraciones destinadas a poner a prueba diversos servicios, entre los que se incluyen recientemente el Cultural Connection Trolley (CCT), Bee-Line (a lo largo de Colorado Blvd. con Transportation Solutions), Leap y Bound, Link (en el DTC con SETA), A-Line y otros.

¿No era el sector privado el que se encargaba del transporte público? analiza las tendencias generales y los motivos que llevaron a la toma de control del transporte público por parte del Estado en EE. UU. Tras la Segunda Guerra Mundial entraron en juego otras dos fuerzas relevantes. A nivel local, se produjo una explosión del crecimiento metropolitano (tanto urbano como suburbano). A nivel federal, se llevó a cabo un enorme esfuerzo para desarrollar una red nacional de carreteras y otras infraestructuras tanto en las zonas urbanas como en las suburbanas emergentes. Dado que las áreas metropolitanas están compuestas por múltiples jurisdicciones, este crecimiento y desarrollo plantearon algunas cuestiones espinosas a los responsables políticos y a los administradores, entre ellas, la priorización de proyectos, los mecanismos de financiación, la rendición de cuentas, la responsabilidad en la ejecución y la coordinación. En el caso de muchos servicios municipales, estas cuestiones se resuelven fácilmente en los límites de la ciudad: el departamento de policía A solo presta servicio en el lado de la calle que corresponde a la jurisdicción A, o los pies cúbicos de agua que circulan por la tubería que cruza el límite municipal. Pero el uso del suelo y, sobre todo, el transporte no eran cuestiones fáciles de abordar: ¿detener la carretera en el límite de la ciudad? Afortunadamente, surgió un proceso para abordar este problema; se denominó el proceso de las «3 C»: planificación integral, continua y coordinada. Este proceso se convirtió en un requisito permanente para que todas las zonas urbanas recibieran financiación federal para el transporte (promulgada a través de organizaciones de planificación metropolitana como la DRCOG), y los distritos regionales de transporte han sido una consecuencia lógica de ello.

En el momento de la creación de la RTD, los usuarios del transporte público también se sentían frustrados por la falta de coordinación de tarifas y servicios entre las múltiples empresas privadas que por entonces intentaban operar en la región. La Asamblea General encomendó a la RTD la tarea de establecer un sistema unificado. Esto no sucedió de la noche a la mañana, pero un repaso a la información histórica pone de manifiesto los avances logrados hoy en día. Proyectos como la terminal intermodal de Union Station y los puntos de enlace de autobuses previstos en las nuevas estaciones de tren apuntan hacia el futuro.

Los colectivos vecinales han exigido tener la última palabra sobre el trazado, el tipo de vehículo, los niveles de servicio y las tarifas, independientemente de cualquier consideración «externa». Sin embargo, el RTD es una agencia regional compuesta por numerosas ciudades, condados y distritos, y debe garantizar un trato equitativo en todo su ámbito de actuación. Permitir que cada comunidad tome sus propias decisiones ya ha demostrado ser inviable, lo que fue precisamente una de las razones principales por las que se crearon los distritos de transporte regionales. La Junta de la RTD es la encargada de tomar estas decisiones.

La Asamblea Legislativa de Colorado declara en la Ley de Distritos Regionales de Transporte: «Que la creación del distrito regional de transporte promoverá la salud pública, la seguridad, la comodidad, la economía y el bienestar de los residentes del distrito y del estado de Colorado».

Al igual que cualquier organismo municipal, el RTD está constituido por el Estado, concretamente en virtud de la Ley del Distrito Regional de Transporte. El mecanismo concreto de creación varía de un Estado a otro, ya sea mediante elección o solicitud. La Asamblea Legislativa de Colorado creó el RTD en 1969 y delimitó el área que comprende el Distrito, aunque posteriormente ha modificado dicha delimitación. Otras zonas pueden incorporarse al Distrito mediante petición o elección; el RTD solo puede anexionar por iniciativa propia aquellas zonas que rodean por completo. La Junta Directiva inicial fue nombrada, pero en 1982 se pasó a una Junta elegida con quince distritos. El Distrito está autorizado a desarrollar, mantener y gestionar un sistema de transporte público para sus residentes, y goza de todos los privilegios y responsabilidades de un organismo público de carácter político y corporativo, lo que incluye la celebración de contratos, la expropiación de bienes, una autoridad tributaria limitada, la obtención de préstamos y la fijación de tarifas. La principal fuente de ingresos para el presupuesto de funcionamiento y de inversión de la RTD son los ingresos por el impuesto sobre las ventas, que se aplica a un tipo del 0,6 %; los ingresos por tarifas constituyen la segunda fuente más importante, y representan alrededor del 19 % de los gastos de funcionamiento anuales. El Estado establece el porcentaje mínimo de sus costes de funcionamiento que el RTD debe financiar con ingresos propios (tarifas, subvenciones federales y otros), que actualmente es del 30 %. El Estado también establece el porcentaje mínimo de sus servicios (no ferroviarios) que deben prestarse mediante contrato competitivo, que actualmente es del 50 %.

PUNTOS RESUMIDOS

• RTD es una subdivisión 100 % política del Estado, facultada para prestar servicios de transporte público.
• RTD no obtiene beneficios. Sí que cobra tasas por su uso.
• RTD recauda impuestos, que se utilizan para subvencionar sus gastos.
• El porcentaje mínimo de gastos que deben cubrirse con los ingresos lo establece el Estado.
• El porcentaje mínimo de servicios que deben prestarse mediante contrato competitivo lo establece el Estado.

Conviene distinguir entre estos términos, ya que la gente los interpreta de forma diferente. En un contrato de prestación de servicios, RTD especifica todos los detalles relativos al funcionamiento, el mantenimiento, los horarios, las tarifas, los vehículos, etc., y el contratista establece la tarifa (coste por hora de servicio) que cobrará a RTD por la prestación del servicio. La privatización, por su parte, significa que el proveedor del servicio también paga —o participa en— el coste del servicio, lo que a menudo se denomina también colaboración público-privada.

La respuesta obvia es porque así lo establece la legislatura estatal. Su razonamiento se basa, fundamentalmente, en que los servicios contratados mediante licitación pueden resultar menos costosos y ofrecer oportunidades a las empresas en situación de desventaja. Sin embargo, RTD ya había contratado servicios antes de que se aprobara la ley que lo convertía en un requisito. Además, la subcontratación se ha utilizado en muchos sectores a lo largo de los años. Una gestión prudente plantea varias preguntas. ¿Forma parte la función en cuestión del núcleo del negocio? Si no es así, resulta más susceptible de ser subcontratada, al tiempo que permite centrarse más en el núcleo. ¿Puede realizarse la función de forma más económica y/o con mejor calidad? ¿Ofrece la subcontratación más flexibilidad, por ejemplo, para experimentar u ofrecer nuevas oportunidades? De estas preguntas, las que más atención acaparan son las relativas al coste y la calidad, y aunque se han realizado numerosos estudios sobre el tema en el ámbito del transporte público, no se han obtenido resultados concluyentes. La mayoría de las agencias de transporte público, por ejemplo, sí que obtienen ahorros en los costes; sin embargo, también observan que la calidad del servicio puede desviarse de la norma esperada por los clientes. Muchas agencias de transporte subcontratan diversos tipos de servicios en distintos grados y no existe consenso ni fórmula para determinar cuál es la opción correcta. Se podría suponer —y así se desprende de nuestra economía de mercado— que la amenaza de la competencia es todo lo que se necesita para beneficiarse de la subcontratación, y que es mejor dejar la cuantía en manos de una gestión prudente y del mercado de proveedores.

Para obtener más información, se recomienda consultar la siguiente referencia: Contratación de servicios de autobús y de transporte público a demanda: un estudio sobre las prácticas y la experiencia en Estados Unidos (PDF).

Se trata más bien de una cuestión filosófica o de política que de una cuestión técnica; aunque, en el caso de los sistemas de transporte público de EE. UU., no hay muchas oportunidades para que el sector privado participe en los beneficios y las rutas rentables son escasas. En cambio, la RTD cuenta con una serie de colaboraciones público-privadas y acuerdos de reparto de costes. En un extremo del espectro, cualquier persona que reúna los requisitos necesarios y no necesite una subvención de la RTD puede prestar servicio de autobús dentro del Distrito (tal y como establece nuestros estatutos). Hay muchas empresas privadas de autobuses chárter y servicios de transporte adaptado sin ánimo de lucro en nuestra área metropolitana, pero ninguna ofrece una ruta o un servicio sin subvenciones comparable al de la RTD. La más parecida podría ser la CCT. Entre las barreras de entrada para los operadores privados no subvencionados se encuentran el escepticismo de la comunidad crediticia, así como los riesgos y el coste de los seguros. La era de los sistemas de transporte urbano de propiedad privada fue también una época en la que los conceptos jurídicos sobre la responsabilidad civil eran muy diferentes.

Las colaboraciones de reparto de costes se diferencian de las colaboraciones público-privadas en que nuestro socio es otra organización gubernamental o sin ánimo de lucro, y constituyen la forma en que RTD da respuesta a las prioridades y preocupaciones de las comunidades de su distrito. Estos acuerdos de reparto de costes permiten probar nuevos servicios, apoyar servicios especiales o mantener rutas que no cumplen los estándares de servicio de RTD. RTD cuenta con una amplia gama de estos acuerdos. Entre los socios se incluyen ciudades, condados y organizaciones sin ánimo de lucro de gestión del transporte (TMO). Las fuentes de financiación incluyen estas organizaciones, así como subvenciones estatales y federales. La financiación ajena a RTD oscila entre unos pocos miles de dólares y cientos de miles al año (en ocasiones, millones y durante períodos limitados). Entre los servicios se incluyen: servicios de lanzadera como el «Link» en el DTC, el «ShopCart» en Littleton y el «CATCO Shuttle» en Castle Rock; los programas de transporte compartido «RideArrangers» de DRCOG y «VanGo» de Ft. Collins; servicios para personas mayores en Boulder y el condado de Adams; y las líneas de autobús «Jump» y «Bound» en Boulder.

RTD analiza varios factores para maximizar el ahorro de costes a la hora de elaborar un paquete de servicios para una solicitud de propuestas de contratistas privados. Entre ellos se incluyen: la capacidad de los contratistas; la ubicación y la capacidad de las cocheras de autobuses; el tiempo de inactividad —el tiempo fuera de servicio entre la cochera y la ruta del autobús—; la continuidad y la proximidad del conjunto de rutas que componen el paquete; y el número y los tipos de vehículos necesarios. Dado que los contratos son de duración limitada y que los servicios y los requisitos contractuales varían, la combinación de rutas contratadas también está sujeta a cambios.